大震災が教えてくれたこと 選択と集中、巨大化の罠から脱出しよう

世界７月号に浜矩子が「大震災後のニュー・ノーマル」という論文を書いている。
震災を境に、我々の日常の「これが普通」の「これ」を変えなくてはいけないという。
そして目指すべきニュー・ノーマルをあげている。

いわく、「ローカル」の重要性、地域密着的なものがグローバルと共存したときに危機対応力のあるコミュニテイが形成される。
それは大きい者と小さい者、強い者と弱い者、相異なる特性を持つ多様な者が共存している場所でもある。

（銭湯こそ地域密着）

俺がとくに共感したのは「選択と集中を止めて協調型分散体系」をつくること、「巨大化はほどほどに」の二点だ。

俺は震災がなくとも「選択と集中」「巨大化」の行きすぎによる弊害は日本社会を不活性にしていたと思う。
没個性的な競争に生き残った人々は、多様な個性をぶつけあって切磋琢磨すること（めっそうもない！）を止めて、あたかも官僚のように（官僚はいっそう官僚らしく）保身を行動原理とする。
一旦克ち得た地位や収入を失いたくない、自分の仕事さえ無事ならよし、そこには全体を見る洞察力は育たないし他部署・他人を気づかい助け合う心や知恵がなくなっていく。
記号化した言葉しか存在しない組織にあって“心ある“人は圧殺される。
質の向上？みんなと同じが一番、出る釘は打たれる。
（小さき者は可愛い）

そういう風土には人材とくにリーダーが育たない。
会社が大きくなって立派なビルの豪華な社長室におさまっていてもその内実は空疎、組織を不断に活性化しつつ新しい“あるべき姿”に向けてリードしていく統率力も指導力もない。
なによりもリーダーに必要な独創力、構想力がない。
計画的に後継者や中間幹部を育てようとしないから組織全体が力を失う。
「お客様第一」「現場第一」「安全第一」、、どこかの研修で聴いてきたスローガンを叫ぶけれど、その内実は「自己の安全第一」「上司の覚え第一」でしかない。
（小さき者は可愛い！）

その結果を大震災が露呈した。
民主党政治家、東電、メデイア、官僚、、身に余る巨大化の弊害がもろに噴出した。

ユニクロの経営者が「ユニクロは世界一を目指しているがその過程で世界一の組織を経営できるだけの人材を育てられるかどうかが最大の問題だ」と語っていたような記憶がある。